¿Por qué un Sistema de Gestión Normalizado (SGN)?

Varios son los motivos que pueden llevar a una organización a adoptar un sistema de gestión normalizado sobre alguna de las áreas de su actividad. Los motivos suelen ser los mismos ya nos refiramos a la gestión de la calidad, ya a la seguridad de la información, ya a la gestión ambiental o a cualquier otro que se nos ocurra. Estos motivos suelen ser:

Posicionamiento en el sector. Si en un determinado sector de actividad se hace habitual el adoptar un sistema de gestión concreto (P.Ej, ISO 9001 de gestión de calidad) se crea un efecto llamada que hace que las empresas del sector adopten dicho sistema para no ser menos que la competencia.

Exigencia contractual. Muy parecido al anterior pero forzado no por la tendencia en el sector sino por exigencias en pliegos o contractuales por parte de los clientes. Es una causa muy habitual entre los proveedores de las distintas administraciones.

      Tendencias Innovadoras. El deseo de marcar diferencias con la competencia suele llevar a empresas de un perfil innovador a adoptar de forma temprana los nuevos sistemas de gestión normalizada para conseguir una posición puntera y diferenciada.

Reforzar los hábitos y procedimientos internos. En este caso la empresa ya tiene procedimientos y/o una preocupación real por el área de aplicación del sistema de gestión. Se busca por tanto la eficiencia, normalización y mejora de las practicas internas.

Estos motivos, todos lícitos, no tienen que ser necesariamente excluyentes. Una empresa puede adoptar un determinado sistema de gestión por la convergencia de varios de los motivos enumerados, e incluso algún otro menos frecuente.

Aunque, como ya he dicho, siendo todos ellos lícitos, creo firmemente que si el último de ellos no está presente de forma relevante en la toma de decisión entonces el sistema de gestión normalizado no aportará valor real a la organización. Su implantación será dura y difícil, será mal entendido por los afectados y aportará más burocracia que mejora quedando en el mejor de los casos en un sello que enseñar.

Si por el contrario en la organización existe una preocupación e interés real en el ámbito de aplicación del SGN entonces éste desplegará todo su potencial y servirá para reforzar y mejorar las buenas prácticas ya implantadas. Es en este caso cuando los flujos documentales y mecanismos de gestión toman sentido como herramienta de permanencia y mejora continua.

Imagen: Logo de ISO International Organization for Standardization

Las 3 Ces de la consultoría

Todos conocemos lo que se ha dado en denominar las tres ces de la salud. Las tres mayores causas de mortalidad en el mundo desarrollado comienzan por C: cáncer, corazón y carretera. Todos sabemos los esfuerzos que se están haciendo en cada una de tales materias —que nos perjudican vitalmente en muchos casos— por reducir su incidencia en un mundo cada vez más cargado de estrés y de tensión. Afortunadamente las cifras y los porcentajes de afectación se están reduciendo paulatinamente. Pero no es de salud de lo que trata el presente artículo.

Menciono lo anterior porque parece que hay una cierta predisposición a que las palabras que comienza por C definan muchos de los aspectos importantes de nuestras vidas. El mundo de la consultoría de empresas, dentro del nuevo mundo que se va conformando con los actuales tiempos que nos está tocando lidiar, ha de acomodarse alrededor de tres conceptos, de tres ideas que casualmente comienzan también por C.

Seguridad en el futuro

La consultoría actual y venidera puede y debe ser acondicionada a cualquier tipo de empresa, desde el emprendedor solitario hasta importantes organizaciones. Los nuevos modelos de consultoría deben ser capaces de facilitar mejores y más prácticos cauces de ayuda a los negocios y a las personas. Es por ello que los criterios base sobre los que se ha de apoyar fundamentalmente esta nueva visión consultora son: cercanía, comprensión y confianza.

Cercanía. La empresa receptora de la ayuda, del asesoramiento en cómo cumplir más y mejor sus objetivos reales, debe conocer a la persona o personas que le van a modelar su organización, que le van a explicar los mejores modos existentes de llevar a cabo sus planes, que le van a facilitar los conocimientos que han de usarse para poner en marcha sus nuevas actividades. Debe, sin lugar a dudas, tener un trato directo, cercano, incluso me atrevería a decir, casi entrañable en algunos casos. Sólo de este modo será posible favorecer dar pasos hacia delante, tomar decisiones complejas, asimilar ideas desconocidas hasta el momento. La relación humana hace fácil lo difícil.

Comprensión. Con esa cercanía en la relación, se fomenta que el receptor del asesoramiento, de la ayuda, comprenda todos los aspectos del proceso de consultoría. Empezando por comprender el problema que ha de resolverse, tanto el actual como el previsible. Es muy importante que se entiendan las causas de una errónea gestión, de una ineficaz organización o de una mala situación. El asesor debe por todos los medios constatar que se comprende el problema, se entiende el fin a perseguir (porque ha de encajar con la idiosincrasia de la empresa receptora) y finalmente se asimilan convenientemente los medios y los procesos a realizar para cumplir los objetivos trazados.

Confianza. Con el cumplimiento de ambos principios anteriores se podrá alcanzar la necesaria confianza tal y como la define la RAE: “Esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o algo va a funcionar como se desea”. Solamente nos implicaremos en lo que nos están aconsejando si hemos llegado con toda naturalidad a disponer de una confianza basada en seguridad, empuje, determinación y tranquilidad.

Antiguos modelos de la gran consultoría selecta y monolítica ya no son válidos. Los nuevos modelos de la consultoría han de conformar los verdaderos arquetipos de la experiencia y el saber puestos al servicio de cualquier empresa, grande o pequeña, que lo necesite.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB