Emprender: al tran-tran

Emprender es iniciar o acometer algo que queremos hacer llegar a un buen fin. El espíritu emprendedor habitualmente es un espíritu (a veces un alma en pena) que cree tener claro el comienzo de una aventura y sueña con un desenlace a medio camino entre muy satisfactorio y altamente satisfactorio.

La verdad es que todo el complejo entramado que uno debe montar en su cabeza suele tener más tintes de ciencia-ficción y de adivinación que de precisa realidad. Los gurús no existen: existen los que creen que existen los gurús. Y estos son los que ocasionan que los irreales gurús den rienda suelta a su inefable: “Así será el futuro…”. Lo malo es que ante hechos consumados rápidamente interpretan su verdad y nos espeten: “Ya os lo dije…”.

Pisando con tiento

Ciertamente el futuro no es patrimonio de ningún adivinador. Y es por ello que cualquier actividad a emprender que en el plazo establecido incumpla mínimamente los objetivos deseados, tendrá con toda lógica consecuencias negativas en la realidad personal de cada uno. El temor al fracaso es lo que suele condicionar la forma de llevar a cabo una acción emprendedora. Y por tanto condiciona el nivel de confianza que hemos de tener para abordar tareas de elevada envergadura.

Pero también es cierto que desde que nacemos estamos constantemente emprendiendo, sin fijarnos demasiado en lo que el futuro nos va a deparar o fijándonos lo justo (mientras tenemos el respaldo de nuestros padres). Emprendemos cuando hemos de elegir nuestra materia de conocimiento (nuestra carrera), cuando hemos de compartir felicidad, hogar, hijos con quien no sabemos su comportamiento futuro, cuando hacemos nuestra selección de empresas para ejercitar nuestra labor profesional, cuando buscamos el lugar idóneo para residir. En todos estos casos, con mayor o menor relevancia, los planteamientos a la hora de tomar la decisión de ponerse en marcha son similares: ¿me equivocaré? ¿saldrá todo como pienso? ¿se cumplirán mis deseos personales? ¿me facilitarán los demás que se cumplan?

Con todos esos trascendentes interrogantes, esas corrosivas dudas, esos inevitables miedos hemos no obstante de seguir adelante y tomar decisiones vitales. La clave de la confianza está gestionar muy bien los riesgos y acometer las acciones con la cautela necesaria, estando en una constante toma de decisiones en función de cómo las circunstancias se van desarrollando, adaptando continuamente los objetivos de forma parcial, buscando los caminos más accesibles, teniendo la ambición justa para no caer al abismo.

Así pues, baraja las cartas, reparte, obsérvalas, inicia el juego y, como en el mus, vamos al tran-tran.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freeimages

Enredarse

Que la unión hace la fuerza ya lo sabemos todos. Que el afán colectivo supera grandes barreras es patente. Que compartir la adversidad y la fatiga siempre es más tolerable todos convenimos en su evidencia. Por eso, hablar en términos de novedoso, original y moderno del denominado networking no es muy acorde con la realidad.

El asociacionismo, las alianzas y las colaboraciones en el ámbito profesional y de negocio han sido en todos los tiempos un baluarte de la optimización de beneficios y esfuerzos. Siempre hemos buscado y rebuscado ese interés mutuo, esa unión de objetivos comunes, ese acuerdo de perspectivas provechosas.

Lo que quizá podamos referirnos como más novedoso o, si queremos decirlo así, más consecuente con los tiempos actuales de crisis y de recomposición de las formas de actuación profesional es la búsqueda de una colaboración más estrecha entre profesionales independientes. Como todos sabemos (por la prensa claro está) la economía del momento ha promovido y fomentado —aún a expensas del desacuerdo del profesional— que multitud de experimentados y avezados expertos de diferentes especialidades y materias hayan decidido, como autónomo o como microempresa, ejercitar su capacitación.

Independencia y eficacia: las claves

Es aquí donde hemos de interpretar la melodía de la unión, la armonía de la coalición, el ritmo de la alianza beneficiosa. Somos expertos, competentes e incluso ingeniosos, pero como entes aislados no llegaremos fácilmente a encontrar aquellos clientes que nos pueden necesitar. En cambio, mediante la colaboración mutua fusionamos capacidades, aumentamos nuestro horizonte de pesca, coordinamos acciones y conseguimos proyectos como si fuéramos una empresa de cierta envergadura.

El networking tecnológico facilita, al abrigo de nuestros puestos domésticos, el encuentro de profesionales afines, con objetivos similares, con ganas de mantener viva la llama del emprendimiento. Así pues, las redes específicamente profesionales en Internet, los eventos presenciales de networking directo, los auspiciadores (asociaciones, escuelas, etc.) del intercambio de experiencias conforman lo verdaderamente novedoso. Sin olvidar obviamente los contactos personales acumulados en tantos años de brega.

Enredarse es la palabra.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Del networking a la alianza estratégica

De todos es sabido que quienes han asistido a eventos o sesiones personales de networking (pagando incluso a cambio de consumición) se han encontrado con la misma situación: todos vendemos pero no hay nadie comprando. Así que, una vez visto el panorama, reconvertimos tales sesiones para hacer relaciones, contactos, amigos, contarnos nuestras cuitas y peripecias profesionales, lamentarnos y, en el mejor de los casos, buscar una colaboración más o menos sustanciosa, ya que estamos allí.

De esta situación se deduce que el enfoque del networking, en muchos de los casos, no parece correctamente direccionado.

Los que hemos optado por el llamado emprendimiento profesional (configurado en diferentes formatos: autónomos, freelancers, pequeñas sociedades; en muchos casos, un mero autoempleo) hacemos girar nuestra vocación de negocio alrededor de nuestra experiencia, nuestro conocimiento y nuestra especialización. Hasta aquí parece meridianamente claro.

Lo que ya no parece tan diáfano es la búsqueda, detección y encuentro de las oportunidades, o sea, de los clientes donde colocar nuestra oferta de productos o servicios. Es obvio, que nuestra mínima y habitualmente personal estructura organizativa no nos posibilita una capacidad comercial suficiente para encontrar las posibilidades de venta. Y por otro lado, las relaciones personales de conocidos tienen un límite. Es más, nuestro exiguo presupuesto en la mayoría de los casos no nos permite dedicarlo a marketing y publicidad o a participar en eventos o en ferias empresariales o a pagar a comerciales expertos y duchos que ejerzan con eficiencia las típicas labores de pre-venta: captación de clientes y cierres de contratos.

La red y el futuro

Es en este punto donde el concepto de networking, entendido como medio de contacto y relación entre seres profesionalmente semejantes (método actualmente rápido y ágil gracias a las redes sociales y virtuales de intercomunicación), adquiere una dimensión mayor, ha de llegar aún más lejos, ha de ser un punto de encuentro verdaderamente eficaz desde la perspectiva de negocio para poder “salir adelante”.

Sobre todo, y no hay que abundar demasiado en ello, en estos momentos frágiles y delicados que actualmente vivimos, donde la escasez de la demanda en casi todos los órdenes del mercado es espectacular y terrible.

Como digo, el networking ha de avanzar hacia la alianza estratégica, es decir, hacia una relación verdaderamente profesional y colaborativa sin perder la identidad de cada uno, hacia una cooperación en la que se marquen objetivos y resultados mutuos, hacia una estrategia de unión eficaz y proactiva. Concepto este de la alianza estratégica nada novedoso pero hasta ayer, como quien dice, exclusivo de las grandes compañías y corporaciones.

No sirven de nada ya los meros contactos reactivos. Esos de: “… ya si me entero de algo de lo tuyo, te lo comento”.

Los ejes en los que basar esta alianza estratégica entre networkers, en estos tiempos de demanda insuficiente y escondida, estriban en dos direcciones:

A)  Ampliación de la oferta, del portfolio, de la experiencia y la capacitación. Ambos aliados (evidentemente de similar y homogéneo discurso de negocio) pueden beneficiarse de compartir los productos o servicios del otro como si fueran suyos, aumentando de esta forma la posibilidad de llegar a un espectro más extenso de clientes que el propio; o bien, posibilitando la entrada de nuestro portfolio de forma más fácil en un cliente a través del portfolio del otro.

B)  Ampliación de la capacidad de detección de oportunidades de negocio, de encontrar demanda de nuestras especialidades y de nuestra oferta (conjunta, claro está). Sumando esfuerzos e ideas respecto al trabajo comercial, de difusión, de marketing, de comunicación, mediante estrategias comunes, los réditos serán mucho más altos a un coste probablemente mucho menor que si el esfuerzo se realiza por separado.

Evidentemente, la alianza estratégica no significa únicamente: “juntémonos y tiremos para adelante”. Han de ser consideradas unas premisas bajo las cuales enfocar con seriedad, compromiso y lealtad, esta relación profesional activa. Entre las condiciones que han de asegurarse se encuentran:

• Voluntad de cooperación recíproca
• Equilibrio del portfolio conjunto: complementariedad
• Acuerdo de compensaciones mutuas bien calibrado y acorde con las expectativas y objetivos de cada parte
• Confianza en que la estrategia va a funcionar

En definitiva, seamos prácticos, eficientes y abiertos. Busquemos alianzas y no meras relaciones en el networking. Dejemos de mirar nuestro ombligo y nuestras cuatro paredes. Seamos siameses y unamos fuerzas por un bien común. Las alianzas estratégicas pueden ser la salvación para muchos emprendedores solitarios.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Enseñando a pescar

Previamente, en este mismo blog, comentaba sobre la apuesta por incorporar a las empresas de menor tamaño al mundo de la consultoría, adaptada desde luego en la medida justa y necesaria. Indicábamos igualmente que uno de pilares esenciales en los que estas empresas han de sustentar sus puntos de mejora e innovación consiste en posibilitar la adecuación tecnológica; pero haciendo hincapié en la adecuación de aquella tecnología que provea claros réditos y beneficios en su negocio específico.

El problema de muchas de estas empresas es que, o bien carecen de una estructura orgánica con la precisa competencia o sabiduría para adentrarse en tales retos tecnológicos, o bien, aún disponiendo de recursos internos con capacidad suficiente, les falta iniciativa, proactividad o tesón para poner en marcha proyectos que la mayoría de las veces son mucho más simples de lo que la dirección de la empresa supone.

Porque hay que decir en este punto, que la consultoría de alto standing, de altos vuelos, aquella que se presume dirigida solamente para grandes corporaciones no es obviamente la que necesitan empresas de una posición más específica, de una dimensión más acotada. Lo que estas compañías necesitan es una mano experta y nítida que las oriente en cómo poner la tecnología al servicio estricto de su negocio, de sus objetivos particulares (y muchas veces peculiares), de sus requerimientos rigurosos.

Y esta mano ha de ser capaz no sólo de poner en marcha esas adaptaciones de la técnica moderna en sus procesos, sino que ha de ser capaz y ha de comprometerse a orientar el camino a seguir, a impulsar a sus recursos internos a ser activos, a ayudar a perder los miedos por lo novedoso, a evitar, en definitiva, la dependencia externa.

Soledad en el mar tecnológico

La consultoría promovida en el ámbito de sociedades pequeñas, menos pequeñas y medianas no debe servir para generar desarrollos e implantaciones que creen dependencias de proveedores. No hay que diseñar, plantear e instalar la tecnología exclusivamente, sino que hay que facilitar la autogestión porque lo que suelen necesitar estas compañías son planteamientos normalmente muy sencillos (más de lo que ellas mismas suponen, como he dicho al principio). No hay que ofrecerles una abundante y fructífera pesca, sino que hay que enseñarles a  pescar, y el futuro será más controlable.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freephotos

Ni mucho, ni poco: lo justo

Cuando alguno de los componentes de InnoSIB, acogidos en el seno de importantes consultoras y multinacionales del sector tecnológico, formalizábamos ofertas y propuestas de colaboración siempre teníamos fijada en el fondo de nuestra mente una directriz: somos grandes y, por tanto, nuestros ofrecimientos han de ser de igual o mayor calado, si cabe. Y nuestra sabiduría, nuestra capacidad, nuestro profundo (a veces, demasiado profundo) conocimiento de las diferentes artes y técnicas del desarrollo de las empresas, necesariamente había de ser dirigido, desde luego, a grandes corporaciones que supieran apreciar nuestro valor (y lo pudieran pagar).

Cumbres a medida

Sólo los grandes clientes podían acometer los proyectos de la importancia y la trascendencia que se les planteaban, lógicamente. Sin olvidar que ellos mismos en clara reciprocidad así lo esperaban y lo demandaban.

De este modo, las consultorías, los diseños de sistemas, los asesoramientos y diagnósticos de las organizaciones y los planes estratégicos tecnológicos y no tecnológicos han acabado por ser patrimonio (en apariencia) de las compañías que superan un cierto nivel de tamaño (grande), que exponen un importante nivel de necesidades (normalmente menores que las planteadas en las ofertas) y, sobre todo, que manejan un elevado nivel de presupuesto. Muy apetecible (y necesario, claro está) para las grandes consultoras y multinacionales de servicios empresariales.

Pero como el presunto pastel presupuestario a repartir por esas grandes sociedades —referencia en sus sectores y con gran renombre— es cuantioso, los pequeños proveedores (consultoras desgajadas de las grandes, aventuras de algunos y otras iniciativas similares) también quieren participar de la tarta y tratan de arañar las migajas que los grandes dejan caer.

Sin embargo, hay miles —según algunos, millones— de empresas denominadas pequeñas, medianas y hasta microempresas que realmente necesitan aplicar en sus negocios muchos de aquellos conocimientos, experiencias y valores que ofrecíamos a las grandes. Eso sí: en su justa medida. Proyectos de adaptación tecnológica, de estudios de organización y estrategia, de mejora y eficiencia, de calidad en los procesos, de cambio y transformación, de comunicación e imagen, de innovación incluso, pueden y deben ser amoldados a la medida de una empresa de cualquier tamaño y estructura.

Si somos capaces (y en ello creemos los que hemos bregado durante casi tres décadas en grandes firmas consultoras) de proponer ese conocimiento y saber a la medida de cada compañía, estas empresas no grandes dejarán por fin de pensar que muchos de esos proyectos no son para ellas. La clave está en definir correctamente la necesidad y la demanda en alcance, en objetivos y en coste acorde con la estructura de la empresa. No ha de ser ni mucho ni poco, simplemente lo preciso, lo justo.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Una hora son sesenta minutos

¿Qué significa derecho al trabajo? El derecho de toda persona a acceder a un puesto de trabajo es como suele entenderse habitualmente este derecho fundamental y social. Además se deben añadir adjetivos como igual de oportunidades, sin discriminaciones, en condiciones morales mínimas y algunos otros de similar calado. Es cierto. Bueno, no exactamente. Los derechos fundamentales (aquellos que presuntamente han de garantizarse de forma obligatoria) suelen caer rápidamente en contradicciones muy propias de una sociedad a la que le cuesta enmarcar adecuadamente estos conceptos básicos y vitales.

La medida de la experiencia

En realidad, el derecho al trabajo es más bien un medio para acceder a otros derechos de mayor significación: aquellos relativos a cubrir nuestras necesidades, digámoslo así en general. Necesidad de comer, de vestir, de alojarse, de aprender y, por qué no, de entretenerse, de viajar, de rodearse de pequeños (o grandes) lujos. La necesidad es un concepto altamente relativo en la época que nos ha tocado vivir.

En la mayoría de los casos, tanto para cubrir necesidades elementales como para cubrir “necesidades” de mayor calibre, el trabajo es un medio y un camino para lograr los ingresos precisos para comprar esas exigencias. No obstante, hay colectivos que lo ven de otro modo: los llamados vocacionales. Artistas, científicos, médicos, periodistas piensan que su trabajo es una necesidad en sí misma y viven apasionadamente su dedicación diaria sin pensar (eso dicen) en los ingresos que les reporta.

Pero lo que se está dejando de lado en nuestra avanzada sociedad respecto al tema del trabajo (no sé si es un derecho, una obligación o algo que no se puede en realidad catalogar) es el derecho a la organización del trabajo. Y en este sentido no sólo me estoy refiriendo a que una empresa esté adecuadamente estructurada basándose en una racional división de las funciones, diferenciando e integrando correctamente a sus componentes individuales o colectivos, todo ello de acuerdo a unos principios estratégicos o valores de grupo definidos por una jerarquía. Me estoy refiriendo también a una organización de las trayectorias profesionales y laborales a lo largo y ancho de una carrera (a veces en su sentido de galopada en vez del de recorrido) discurriendo por diferentes empresas, proyectos y entidades varias.

Sí, estoy refiriéndome al derecho de que la vida laboral se organice en: primero aprendo, después comienzo a aplicar mis conocimientos (la estructura me arropa para ser productivo poco a poco), luego voy escogiendo oportunidades de responsabilidad (al abrigo de los mayores), se sigue con el aumento de la capacidad de producir de manera más consistente (el conocimiento se incrementa a la par), hasta llegar a la madurez profesional que tanto en puestos de alta jerarquía como en ubicaciones especializadas mantienen y hacen crecer el ciclo vital de la organización basada en las trayectorias profesionales y laborales. Finalmente, la llamada jubilación debería ser el broche de oro para cualquier carrera (veloz o lenta) consagrada en cualquier organización, sea como promotor de negocios, como productor de actividad, como aprendiz de méritos.

No demos la vuelta al transcurso esencial del ciclo de madurez haciendo que los inexpertos se conviertan antes de tiempo en expertos. La experiencia se adquiere con el tiempo, y las horas han de medir siempre sesenta minutos.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

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Innovación: imaginación y realidad

Mi abuelo decía que cuando algo funciona lo mejor es mantenerlo tal y como está. Mi abuelo tenía razón en muchas cosas (bueno, yo siempre lo he creído así) y en esto por supuesto que también creo que estaba en lo cierto. No obstante, vistas las cosas desde una perspectiva industrial o mercantil, una máquina o un utensilio decimos que funcionan cuando mantienen un grado suficiente de productividad, cuando nos da los rendimientos que le pedimos, cuando cumple sin mayores problemas con las expectativas creadas.

A pesar de ello, cuando analizamos con cierto detenimiento (y no siempre lo hacemos cuando las cosas funcionan presuntamente bien) la situación de la empresa respecto a nuestro mercado, nuestra competencia o simplemente, a veces, respecto a la economía general, podemos llegar a observar que siendo buenos los números, las tendencias no son favorables. Esto puede notarse porque se crece pero relativamente más despacio que otros; se mantiene una buena cartera de clientes muy fiel, pero apenas surge cartera nueva; se empieza a aparecer en las zonas medias de los rankings sectoriales cuando nuestra empresa siempre había estado con los de cabeza.

¿Qué está ocurriendo? ¿Se están haciendo mal las cosas? Mal no, pero evidentemente hay que mejorar si se quiere asegurar el nivel de empresa que se desea.

Intuición y análisis

Es en este punto donde la palabra innovación empieza a escucharse y en cierto modo, a cobrar sentido. Y el sentido que nos interesa dar al término no es el que primero nos viene a la cabeza: invento, descubrimiento, creación, revolución incluso. No, no es ese el sentido que debemos otorgar al concepto innovación.

La Real Academia de la Lengua Española (por el momento quien define oficialmente los usos y costumbres del lenguaje) determina para el vocablo “innovar” la acepción: “cambiar o alterar algo, introduciendo novedades”. Y yo añado: para mejorar y, más en concreto, para mejorar en aquellos aspectos que nos interese mejorar.

La invención busca hallar o descubrir algo nuevo. La innovación busca cambiar para mejorar. No tiene por qué ser nuevo. Es más: en la mayor parte de los casos la innovación consistirá en utilizar lo que ya está inventado.

Así pues, llevemos el término innovación al lugar que le corresponde en cualquier empresa (sea del tamaño y dimensión que sea). Al lugar del cambio, de la transformación y de la adaptación. Al lugar de la imaginación aplicada a la realidad, a la efectividad. Al lugar donde se utilicen con soltura palabras como modernizar, enriquecer, adecuar, reaccionar.

Mi abuelo tenía razón: si algo funciona consérvalo; pero si quieres que además mantenga el nivel: renuévalo, sin perder su esencia. Sólo el hecho de querer mejorar ya es innovación.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de PDPhoto