Enseñando a pescar

Previamente, en este mismo blog, comentaba sobre la apuesta por incorporar a las empresas de menor tamaño al mundo de la consultoría, adaptada desde luego en la medida justa y necesaria. Indicábamos igualmente que uno de pilares esenciales en los que estas empresas han de sustentar sus puntos de mejora e innovación consiste en posibilitar la adecuación tecnológica; pero haciendo hincapié en la adecuación de aquella tecnología que provea claros réditos y beneficios en su negocio específico.

El problema de muchas de estas empresas es que, o bien carecen de una estructura orgánica con la precisa competencia o sabiduría para adentrarse en tales retos tecnológicos, o bien, aún disponiendo de recursos internos con capacidad suficiente, les falta iniciativa, proactividad o tesón para poner en marcha proyectos que la mayoría de las veces son mucho más simples de lo que la dirección de la empresa supone.

Porque hay que decir en este punto, que la consultoría de alto standing, de altos vuelos, aquella que se presume dirigida solamente para grandes corporaciones no es obviamente la que necesitan empresas de una posición más específica, de una dimensión más acotada. Lo que estas compañías necesitan es una mano experta y nítida que las oriente en cómo poner la tecnología al servicio estricto de su negocio, de sus objetivos particulares (y muchas veces peculiares), de sus requerimientos rigurosos.

Y esta mano ha de ser capaz no sólo de poner en marcha esas adaptaciones de la técnica moderna en sus procesos, sino que ha de ser capaz y ha de comprometerse a orientar el camino a seguir, a impulsar a sus recursos internos a ser activos, a ayudar a perder los miedos por lo novedoso, a evitar, en definitiva, la dependencia externa.

Soledad en el mar tecnológico

La consultoría promovida en el ámbito de sociedades pequeñas, menos pequeñas y medianas no debe servir para generar desarrollos e implantaciones que creen dependencias de proveedores. No hay que diseñar, plantear e instalar la tecnología exclusivamente, sino que hay que facilitar la autogestión porque lo que suelen necesitar estas compañías son planteamientos normalmente muy sencillos (más de lo que ellas mismas suponen, como he dicho al principio). No hay que ofrecerles una abundante y fructífera pesca, sino que hay que enseñarles a  pescar, y el futuro será más controlable.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Freephotos

Ni mucho, ni poco: lo justo

Cuando alguno de los componentes de InnoSIB, acogidos en el seno de importantes consultoras y multinacionales del sector tecnológico, formalizábamos ofertas y propuestas de colaboración siempre teníamos fijada en el fondo de nuestra mente una directriz: somos grandes y, por tanto, nuestros ofrecimientos han de ser de igual o mayor calado, si cabe. Y nuestra sabiduría, nuestra capacidad, nuestro profundo (a veces, demasiado profundo) conocimiento de las diferentes artes y técnicas del desarrollo de las empresas, necesariamente había de ser dirigido, desde luego, a grandes corporaciones que supieran apreciar nuestro valor (y lo pudieran pagar).

Cumbres a medida

Sólo los grandes clientes podían acometer los proyectos de la importancia y la trascendencia que se les planteaban, lógicamente. Sin olvidar que ellos mismos en clara reciprocidad así lo esperaban y lo demandaban.

De este modo, las consultorías, los diseños de sistemas, los asesoramientos y diagnósticos de las organizaciones y los planes estratégicos tecnológicos y no tecnológicos han acabado por ser patrimonio (en apariencia) de las compañías que superan un cierto nivel de tamaño (grande), que exponen un importante nivel de necesidades (normalmente menores que las planteadas en las ofertas) y, sobre todo, que manejan un elevado nivel de presupuesto. Muy apetecible (y necesario, claro está) para las grandes consultoras y multinacionales de servicios empresariales.

Pero como el presunto pastel presupuestario a repartir por esas grandes sociedades —referencia en sus sectores y con gran renombre— es cuantioso, los pequeños proveedores (consultoras desgajadas de las grandes, aventuras de algunos y otras iniciativas similares) también quieren participar de la tarta y tratan de arañar las migajas que los grandes dejan caer.

Sin embargo, hay miles —según algunos, millones— de empresas denominadas pequeñas, medianas y hasta microempresas que realmente necesitan aplicar en sus negocios muchos de aquellos conocimientos, experiencias y valores que ofrecíamos a las grandes. Eso sí: en su justa medida. Proyectos de adaptación tecnológica, de estudios de organización y estrategia, de mejora y eficiencia, de calidad en los procesos, de cambio y transformación, de comunicación e imagen, de innovación incluso, pueden y deben ser amoldados a la medida de una empresa de cualquier tamaño y estructura.

Si somos capaces (y en ello creemos los que hemos bregado durante casi tres décadas en grandes firmas consultoras) de proponer ese conocimiento y saber a la medida de cada compañía, estas empresas no grandes dejarán por fin de pensar que muchos de esos proyectos no son para ellas. La clave está en definir correctamente la necesidad y la demanda en alcance, en objetivos y en coste acorde con la estructura de la empresa. No ha de ser ni mucho ni poco, simplemente lo preciso, lo justo.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de PDPhoto

Una hora son sesenta minutos

¿Qué significa derecho al trabajo? El derecho de toda persona a acceder a un puesto de trabajo es como suele entenderse habitualmente este derecho fundamental y social. Además se deben añadir adjetivos como igual de oportunidades, sin discriminaciones, en condiciones morales mínimas y algunos otros de similar calado. Es cierto. Bueno, no exactamente. Los derechos fundamentales (aquellos que presuntamente han de garantizarse de forma obligatoria) suelen caer rápidamente en contradicciones muy propias de una sociedad a la que le cuesta enmarcar adecuadamente estos conceptos básicos y vitales.

La medida de la experiencia

En realidad, el derecho al trabajo es más bien un medio para acceder a otros derechos de mayor significación: aquellos relativos a cubrir nuestras necesidades, digámoslo así en general. Necesidad de comer, de vestir, de alojarse, de aprender y, por qué no, de entretenerse, de viajar, de rodearse de pequeños (o grandes) lujos. La necesidad es un concepto altamente relativo en la época que nos ha tocado vivir.

En la mayoría de los casos, tanto para cubrir necesidades elementales como para cubrir “necesidades” de mayor calibre, el trabajo es un medio y un camino para lograr los ingresos precisos para comprar esas exigencias. No obstante, hay colectivos que lo ven de otro modo: los llamados vocacionales. Artistas, científicos, médicos, periodistas piensan que su trabajo es una necesidad en sí misma y viven apasionadamente su dedicación diaria sin pensar (eso dicen) en los ingresos que les reporta.

Pero lo que se está dejando de lado en nuestra avanzada sociedad respecto al tema del trabajo (no sé si es un derecho, una obligación o algo que no se puede en realidad catalogar) es el derecho a la organización del trabajo. Y en este sentido no sólo me estoy refiriendo a que una empresa esté adecuadamente estructurada basándose en una racional división de las funciones, diferenciando e integrando correctamente a sus componentes individuales o colectivos, todo ello de acuerdo a unos principios estratégicos o valores de grupo definidos por una jerarquía. Me estoy refiriendo también a una organización de las trayectorias profesionales y laborales a lo largo y ancho de una carrera (a veces en su sentido de galopada en vez del de recorrido) discurriendo por diferentes empresas, proyectos y entidades varias.

Sí, estoy refiriéndome al derecho de que la vida laboral se organice en: primero aprendo, después comienzo a aplicar mis conocimientos (la estructura me arropa para ser productivo poco a poco), luego voy escogiendo oportunidades de responsabilidad (al abrigo de los mayores), se sigue con el aumento de la capacidad de producir de manera más consistente (el conocimiento se incrementa a la par), hasta llegar a la madurez profesional que tanto en puestos de alta jerarquía como en ubicaciones especializadas mantienen y hacen crecer el ciclo vital de la organización basada en las trayectorias profesionales y laborales. Finalmente, la llamada jubilación debería ser el broche de oro para cualquier carrera (veloz o lenta) consagrada en cualquier organización, sea como promotor de negocios, como productor de actividad, como aprendiz de méritos.

No demos la vuelta al transcurso esencial del ciclo de madurez haciendo que los inexpertos se conviertan antes de tiempo en expertos. La experiencia se adquiere con el tiempo, y las horas han de medir siempre sesenta minutos.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de Imagebase

Innovación: imaginación y realidad

Mi abuelo decía que cuando algo funciona lo mejor es mantenerlo tal y como está. Mi abuelo tenía razón en muchas cosas (bueno, yo siempre lo he creído así) y en esto por supuesto que también creo que estaba en lo cierto. No obstante, vistas las cosas desde una perspectiva industrial o mercantil, una máquina o un utensilio decimos que funcionan cuando mantienen un grado suficiente de productividad, cuando nos da los rendimientos que le pedimos, cuando cumple sin mayores problemas con las expectativas creadas.

A pesar de ello, cuando analizamos con cierto detenimiento (y no siempre lo hacemos cuando las cosas funcionan presuntamente bien) la situación de la empresa respecto a nuestro mercado, nuestra competencia o simplemente, a veces, respecto a la economía general, podemos llegar a observar que siendo buenos los números, las tendencias no son favorables. Esto puede notarse porque se crece pero relativamente más despacio que otros; se mantiene una buena cartera de clientes muy fiel, pero apenas surge cartera nueva; se empieza a aparecer en las zonas medias de los rankings sectoriales cuando nuestra empresa siempre había estado con los de cabeza.

¿Qué está ocurriendo? ¿Se están haciendo mal las cosas? Mal no, pero evidentemente hay que mejorar si se quiere asegurar el nivel de empresa que se desea.

Intuición y análisis

Es en este punto donde la palabra innovación empieza a escucharse y en cierto modo, a cobrar sentido. Y el sentido que nos interesa dar al término no es el que primero nos viene a la cabeza: invento, descubrimiento, creación, revolución incluso. No, no es ese el sentido que debemos otorgar al concepto innovación.

La Real Academia de la Lengua Española (por el momento quien define oficialmente los usos y costumbres del lenguaje) determina para el vocablo “innovar” la acepción: “cambiar o alterar algo, introduciendo novedades”. Y yo añado: para mejorar y, más en concreto, para mejorar en aquellos aspectos que nos interese mejorar.

La invención busca hallar o descubrir algo nuevo. La innovación busca cambiar para mejorar. No tiene por qué ser nuevo. Es más: en la mayor parte de los casos la innovación consistirá en utilizar lo que ya está inventado.

Así pues, llevemos el término innovación al lugar que le corresponde en cualquier empresa (sea del tamaño y dimensión que sea). Al lugar del cambio, de la transformación y de la adaptación. Al lugar de la imaginación aplicada a la realidad, a la efectividad. Al lugar donde se utilicen con soltura palabras como modernizar, enriquecer, adecuar, reaccionar.

Mi abuelo tenía razón: si algo funciona consérvalo; pero si quieres que además mantenga el nivel: renuévalo, sin perder su esencia. Sólo el hecho de querer mejorar ya es innovación.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de PDPhoto

El valor de la experiencia

Dicen que un jugador de cartas adquiere la famosa “cara de póquer” a medida que va jugando más y más partidas a lo largo de su vida. Cuantas más partidas de naipes juegue (siempre que sea un juego en el que haya que ocultar la mano que se tiene entre manos, valga la redundancia) mejor aprende a ser inexpresivo, impasible en el gesto, impertérrito en la mirada. Con el tiempo el jugador modela esa cara gélida, ese rostro sin pulso, con tal de no ofrecer el menor atisbo de información sobre su estrategia.

El rostro, en efecto, es la parte más visible de nuestra expresión, pero cuando, después de disputadas muchas partidas —ganadas unas, perdidas otras—, uno maneja con soltura esa “cara de póquer” observa lo difícil que es jugar contra adversarios de similar veteranía. Sin embargo, llega un momento en que se da cuenta de que otros elementos del cuerpo delatan al contrario de forma inconsciente su táctica y sus pensamientos: léase el caso de las manos y de los dedos de las manos. Mientras todo el mundo piensa que la cara es el reflejo del alma (de la jugada, en este caso), es entonces cuando hay que fijarse en esa sutil presión en la esquina de un naipe, en ese tamborileo despistado, en esa palma contra la mesa porque aportan en gran medida la información precisa para desmantelar la ambición del contrincante.

El reflejo del entusiasmo

Del mismo modo, la experiencia profesional (definida como continua adquisición de conocimiento aplicándolo a multitud de situaciones reales), conforme se va acumulando, va traduciéndose en rendimiento, en utilidad, en convergencia, en movimiento hacia adelante. En resumidas cuentas: en eficacia. La diferencia entre el jugador experimentado y el jugador experto radica precisamente en ser eficaz, en orientar sus métodos de resolución de un problema hacia el camino más práctico.

La tan mareante crisis (iniciada oficialmente hace ya... mucho) está provocando que un aluvión de expertos en diversas áreas de la economía y la industria naveguen libres después de verse instados a abandonar esas empresas que no han podido lidiar con los malos tiempos por no haber sabido manejar los buenos tiempos.

Y muchos de estos profesionales de largas trayectorias (por encima de los veinticinco años en muchos casos) no sólo aportan el valor de la experiencia en cualquiera de los ámbitos y actividades del negocio sino que añaden a ese valor el arte de la eficacia. ¿Cómo? No malgastando energías en averiguar lo que nos dice un semblante frío que se esfuerza en ocultarnos la verdad; más bien ocupándose de dirigir los pasos hacia esos otros lugares que nos hagan más fácil cumplir los objetivos.

La iniciativa InnoSIB pretende ofrecer a las empresas la experiencia de unos profesionales que en el transcurso de sus dilatadas carreras han conseguido hacer de la eficacia una destreza, una disposición y hasta, por qué no, una actitud.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Fotografía cortesía Imagebase

La innovación aplicada es el remedio para los malos tiempos

Artículo extraído de Blog Ana Hernandez Serena, Historias de Emprendedores

Ana Hernández Serena

http://www.anahernandezserena.com/la-innovacion-aplicada-es-el-remedio-para-los-malos-tiempos/

Es la hora de la innovación

Hay muy pocos clientes que me pidan que les ayude con sus procesos de innovación, la mayor parte de ellos me cuentan que las cosas no van del todo bien y que son conscientes de que tendrían que darle una vuelta más al negocio. No tienen claro que es lo que necesitan cambiar, pero detectan que hay que hacer algo y ese algo, es un proceso de innovación.

En estos casos, lo primero que hacemos es analizar el modelo de negocio partiendo de cuáles son las actividades clave de la empresa y los recursos con los que cuenta para detectar dónde se pueden implementar cambios:

• En la oferta (simplificándola, desarrollándola con servicios adicionales, combinándola, ofreciendo packs, especializándome, etc.)
• En los clientes (dirigiéndolo a otros segmentos relacionados o no con los actuales)
• En la relación que tenemos con nuestros clientes (desarrollando experiencias, personalizando o siendo más impersonales,
• En la forma de comunicarnos (mejorando nuestra imagen, explicando todos los servicios que hacemos
• En el proceso (analizando cómo lo hacemos y porqué para ver otras formas distintas de hacerlo, desde la compra de materias primas hasta la logística)
• En los colaboradores (analizando posibilidades de desarrollar nuestro negocio apoyados en otros aliados)
• En los ingresos (analizando nuevas formas de obtener ingresos)
• En los costes (identificando los gastos “prescindibles”)

Para conseguir resultados innovadores en este proceso trabajamos con herramientas de creatividad y sorprende ver cómo disfrutan en el proceso. 

Una vez realizado este análisis del modelo de negocio, pasamos a analizar el mercado y la competencia “hay que estar a la última”:

• Nuevas tendencias
• Nuevos nichos de mercado
• Nuevos productos y servicios
• Aplicación de nuevas tecnologías
• Vigilancia de la competencia (de esos competidores que te pueden pisar a un cliente pero también de uno o dos que te gusta cómo trabajan y los tienes como referencia).

Y cuando tenemos todos estos datos cerramos el proceso escuchando al cliente tipo de la empresa . No son momentos sencillos tampoco para los clientes y por ello vale la pena dedicarles una reflexión para conocer lo que dicen, pero también lo que piensan, lo que ven y lo que escuchan. Si somos capaces de conocer las fortalezas de nuestros clientes y los desafíos a los que se enfrentan, seremos capaces de ofrecerles una oferta adecuada a sus necesidades y que supere sus expectativas, si ya somos capaces de emocionarles y sorprenderles, dejaran de ser sólo clientes y se convertirán en prescriptores.

Pero lo que siempre les digo a los clientes es que en este proceso de innovación no hay que perder la esencia ni la pasión que llevo a crear la empresa porque sin esencia y sin pasión es muy difícil construir una oferta de éxito.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía : Freeimages

Una oportunidad para la transformación

Artículo extraído de AVALON, la red de expertos

José Luis Bermúdez

 http://www.avalonred.com/una-oportunidad-para-la-transformacion/

El contexto de los mercados actualmente está acelerando los cambios en muchos sectores imponiendo a las empresas la búsqueda de nuevas soluciones, abandonando estructuras de relaciones que ya no funcionan, para adoptar nuevos procesos y nuevas formas de trabajar.

Al mismo tiempo el desarrollo de negocios en nuevos mercados y geografías se está transformando en un factor diferencial para la sostenibilidad. La capacidad de adaptarse a las estas nuevas circunstancias liderando de una manera ágil y flexible son requisitos para las organizaciones en estos tiempos.

Si estos son sus retos, le propongo aprovechar el temporal para mejorar las capacidades y el rendimiento de su organización y sus equipos, aflorando todo su potencial y renovando la energía del sistema de relaciones.

Bajo este enfoque es relevante observar tanto las urgencias de corto plazo para hacer viable el negocio, como también los retos de largo plazo para garantizar su sostenibilidad, un equilibrio entre ambas no siempre es fácil de conseguir.

El identificar a las personas clave que hacen de nodos o ejes en la estructura de relaciones y ubicarlas en los procesos críticos es uno de los factores diferenciales de éxito en este viaje. La relevancia de conectar a estas personas con su propósito en la vida y que el mismo esté conectado con el “para qué” de la empresa, llevará al sistema a un mejor nivel de desempeño.

Al mismo tiempo, necesitamos incorporar nuevos perfiles y generaciones que traigan hábitos, patrones de comportamiento y enfoques que desafíen en cierta medida el status quo, introduciendo tensión y nueva energía a la organización. De esta forma lograremos modificar algunos patrones culturales que ya no son efectivos en el nuevo entorno, manteniendo la conexión con los valores fundamentales que hacen sostenible a la empresa.

Bajo estas premisas, escribo estas ideas con la intención de despertar a la acción, desde una perspectiva de oportunidad para aprovechar lo mejor que trae cada uno cuando explota todo su potencial.

Transformación es la contraseña

¿Cómo podemos llevar esto adelante con éxito?

Por la relevancia de su impacto, el factor que quiero destacar es el crear y desarrollar en la organización nuevas formas de conversar, para pasar de enfocarnos sistemáticamente en el “que debemos hacer” y “cómo llevarlo adelante”, a conversar sobre el “para qué” hacemos lo que hacemos. En este proceso también es relevante identificar y apreciar cuáles son las fortalezas y hábitos que cada uno está aportando y que están funcionando de forma efectiva.

Estas conversaciones extendidas en los diferentes niveles más allá de la función de RR.HH., generan nuevas capacidades de cambio.

A modo de ejemplo sobre a que me refiero, hace unas semanas un directivo de una multinacional en el marco de un programa de formación en liderazgo me compartía, que si bien estaba encantado con el esfuerzo de incorporación de nuevos perfiles que estaba realizando la organización en su área de gestión, estaba experimentando que muchos de ellos no estaban generando la tensión y cambios que estaba buscando, y que recién después de 3 o 4 meses conseguía conocer suficientemente a cada uno de ellos para valorar su potencial de contribución a los resultados.

Su reflexión estaba asociada a: ¿cómo podemos tener mayor precisión a través de unas pocas conversaciones en el proceso de evaluación de perfiles para una buena selección?

Su mayor aprendizaje fue que nos encanta contar historias y también escucharlas. Hemos crecido y aprendido a través de ellas. En la medida que las conversaciones que mantenemos a través de nuestras historias describen nuestros valores y creencias podremos conectar con otros y construir relaciones. Aprender a conversar debajo del iceberg (Edgar Schein – Three levels of culture) sobre nuestros valores, sentimientos, emociones y creencias en la organización, nos permite hacerlas conscientes y poder trabajar con ellos para modificarlos cuando no estén funcionando para el cambio que queremos conseguir, conectando al mismo tiempo con cada uno de los jugadores en la empresa.

Depende de cómo conversemos serán nuestras relaciones. Esta capacidad aplicada al momento de seleccionar a las personas que conforman nuestro equipo, aporta un valor diferencial para conseguir los resultados esperados.

En estos momentos en España y otros mercados que están afrontando grandes retos de cambio, tenemos disponibles muy buenos profesionales en búsqueda de nuevos retos, que pueden aportarnos diversidad de perspectivas y experiencias de otros sectores, idiomas y complementar nuestras capacidades actuales, cambiando también la forma en la que conversamos en la organización. Es el momento entonces de aprovechar esta disponibilidad para hacer buenos fichajes y modelar la organización que queremos para los próximos años.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

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