El valor de la experiencia

Dicen que un jugador de cartas adquiere la famosa “cara de póquer” a medida que va jugando más y más partidas a lo largo de su vida. Cuantas más partidas de naipes juegue (siempre que sea un juego en el que haya que ocultar la mano que se tiene entre manos, valga la redundancia) mejor aprende a ser inexpresivo, impasible en el gesto, impertérrito en la mirada. Con el tiempo el jugador modela esa cara gélida, ese rostro sin pulso, con tal de no ofrecer el menor atisbo de información sobre su estrategia.

El rostro, en efecto, es la parte más visible de nuestra expresión, pero cuando, después de disputadas muchas partidas —ganadas unas, perdidas otras—, uno maneja con soltura esa “cara de póquer” observa lo difícil que es jugar contra adversarios de similar veteranía. Sin embargo, llega un momento en que se da cuenta de que otros elementos del cuerpo delatan al contrario de forma inconsciente su táctica y sus pensamientos: léase el caso de las manos y de los dedos de las manos. Mientras todo el mundo piensa que la cara es el reflejo del alma (de la jugada, en este caso), es entonces cuando hay que fijarse en esa sutil presión en la esquina de un naipe, en ese tamborileo despistado, en esa palma contra la mesa porque aportan en gran medida la información precisa para desmantelar la ambición del contrincante.

El reflejo del entusiasmo

Del mismo modo, la experiencia profesional (definida como continua adquisición de conocimiento aplicándolo a multitud de situaciones reales), conforme se va acumulando, va traduciéndose en rendimiento, en utilidad, en convergencia, en movimiento hacia adelante. En resumidas cuentas: en eficacia. La diferencia entre el jugador experimentado y el jugador experto radica precisamente en ser eficaz, en orientar sus métodos de resolución de un problema hacia el camino más práctico.

La tan mareante crisis (iniciada oficialmente hace ya... mucho) está provocando que un aluvión de expertos en diversas áreas de la economía y la industria naveguen libres después de verse instados a abandonar esas empresas que no han podido lidiar con los malos tiempos por no haber sabido manejar los buenos tiempos.

Y muchos de estos profesionales de largas trayectorias (por encima de los veinticinco años en muchos casos) no sólo aportan el valor de la experiencia en cualquiera de los ámbitos y actividades del negocio sino que añaden a ese valor el arte de la eficacia. ¿Cómo? No malgastando energías en averiguar lo que nos dice un semblante frío que se esfuerza en ocultarnos la verdad; más bien ocupándose de dirigir los pasos hacia esos otros lugares que nos hagan más fácil cumplir los objetivos.

La iniciativa InnoSIB pretende ofrecer a las empresas la experiencia de unos profesionales que en el transcurso de sus dilatadas carreras han conseguido hacer de la eficacia una destreza, una disposición y hasta, por qué no, una actitud.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Fotografía cortesía Imagebase

La innovación aplicada es el remedio para los malos tiempos

Artículo extraído de Blog Ana Hernandez Serena, Historias de Emprendedores

Ana Hernández Serena

http://www.anahernandezserena.com/la-innovacion-aplicada-es-el-remedio-para-los-malos-tiempos/

Es la hora de la innovación

Hay muy pocos clientes que me pidan que les ayude con sus procesos de innovación, la mayor parte de ellos me cuentan que las cosas no van del todo bien y que son conscientes de que tendrían que darle una vuelta más al negocio. No tienen claro que es lo que necesitan cambiar, pero detectan que hay que hacer algo y ese algo, es un proceso de innovación.

En estos casos, lo primero que hacemos es analizar el modelo de negocio partiendo de cuáles son las actividades clave de la empresa y los recursos con los que cuenta para detectar dónde se pueden implementar cambios:

• En la oferta (simplificándola, desarrollándola con servicios adicionales, combinándola, ofreciendo packs, especializándome, etc.)
• En los clientes (dirigiéndolo a otros segmentos relacionados o no con los actuales)
• En la relación que tenemos con nuestros clientes (desarrollando experiencias, personalizando o siendo más impersonales,
• En la forma de comunicarnos (mejorando nuestra imagen, explicando todos los servicios que hacemos
• En el proceso (analizando cómo lo hacemos y porqué para ver otras formas distintas de hacerlo, desde la compra de materias primas hasta la logística)
• En los colaboradores (analizando posibilidades de desarrollar nuestro negocio apoyados en otros aliados)
• En los ingresos (analizando nuevas formas de obtener ingresos)
• En los costes (identificando los gastos “prescindibles”)

Para conseguir resultados innovadores en este proceso trabajamos con herramientas de creatividad y sorprende ver cómo disfrutan en el proceso. 

Una vez realizado este análisis del modelo de negocio, pasamos a analizar el mercado y la competencia “hay que estar a la última”:

• Nuevas tendencias
• Nuevos nichos de mercado
• Nuevos productos y servicios
• Aplicación de nuevas tecnologías
• Vigilancia de la competencia (de esos competidores que te pueden pisar a un cliente pero también de uno o dos que te gusta cómo trabajan y los tienes como referencia).

Y cuando tenemos todos estos datos cerramos el proceso escuchando al cliente tipo de la empresa . No son momentos sencillos tampoco para los clientes y por ello vale la pena dedicarles una reflexión para conocer lo que dicen, pero también lo que piensan, lo que ven y lo que escuchan. Si somos capaces de conocer las fortalezas de nuestros clientes y los desafíos a los que se enfrentan, seremos capaces de ofrecerles una oferta adecuada a sus necesidades y que supere sus expectativas, si ya somos capaces de emocionarles y sorprenderles, dejaran de ser sólo clientes y se convertirán en prescriptores.

Pero lo que siempre les digo a los clientes es que en este proceso de innovación no hay que perder la esencia ni la pasión que llevo a crear la empresa porque sin esencia y sin pasión es muy difícil construir una oferta de éxito.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía : Freeimages

Una oportunidad para la transformación

Artículo extraído de AVALON, la red de expertos

José Luis Bermúdez

 http://www.avalonred.com/una-oportunidad-para-la-transformacion/

El contexto de los mercados actualmente está acelerando los cambios en muchos sectores imponiendo a las empresas la búsqueda de nuevas soluciones, abandonando estructuras de relaciones que ya no funcionan, para adoptar nuevos procesos y nuevas formas de trabajar.

Al mismo tiempo el desarrollo de negocios en nuevos mercados y geografías se está transformando en un factor diferencial para la sostenibilidad. La capacidad de adaptarse a las estas nuevas circunstancias liderando de una manera ágil y flexible son requisitos para las organizaciones en estos tiempos.

Si estos son sus retos, le propongo aprovechar el temporal para mejorar las capacidades y el rendimiento de su organización y sus equipos, aflorando todo su potencial y renovando la energía del sistema de relaciones.

Bajo este enfoque es relevante observar tanto las urgencias de corto plazo para hacer viable el negocio, como también los retos de largo plazo para garantizar su sostenibilidad, un equilibrio entre ambas no siempre es fácil de conseguir.

El identificar a las personas clave que hacen de nodos o ejes en la estructura de relaciones y ubicarlas en los procesos críticos es uno de los factores diferenciales de éxito en este viaje. La relevancia de conectar a estas personas con su propósito en la vida y que el mismo esté conectado con el “para qué” de la empresa, llevará al sistema a un mejor nivel de desempeño.

Al mismo tiempo, necesitamos incorporar nuevos perfiles y generaciones que traigan hábitos, patrones de comportamiento y enfoques que desafíen en cierta medida el status quo, introduciendo tensión y nueva energía a la organización. De esta forma lograremos modificar algunos patrones culturales que ya no son efectivos en el nuevo entorno, manteniendo la conexión con los valores fundamentales que hacen sostenible a la empresa.

Bajo estas premisas, escribo estas ideas con la intención de despertar a la acción, desde una perspectiva de oportunidad para aprovechar lo mejor que trae cada uno cuando explota todo su potencial.

Transformación es la contraseña

¿Cómo podemos llevar esto adelante con éxito?

Por la relevancia de su impacto, el factor que quiero destacar es el crear y desarrollar en la organización nuevas formas de conversar, para pasar de enfocarnos sistemáticamente en el “que debemos hacer” y “cómo llevarlo adelante”, a conversar sobre el “para qué” hacemos lo que hacemos. En este proceso también es relevante identificar y apreciar cuáles son las fortalezas y hábitos que cada uno está aportando y que están funcionando de forma efectiva.

Estas conversaciones extendidas en los diferentes niveles más allá de la función de RR.HH., generan nuevas capacidades de cambio.

A modo de ejemplo sobre a que me refiero, hace unas semanas un directivo de una multinacional en el marco de un programa de formación en liderazgo me compartía, que si bien estaba encantado con el esfuerzo de incorporación de nuevos perfiles que estaba realizando la organización en su área de gestión, estaba experimentando que muchos de ellos no estaban generando la tensión y cambios que estaba buscando, y que recién después de 3 o 4 meses conseguía conocer suficientemente a cada uno de ellos para valorar su potencial de contribución a los resultados.

Su reflexión estaba asociada a: ¿cómo podemos tener mayor precisión a través de unas pocas conversaciones en el proceso de evaluación de perfiles para una buena selección?

Su mayor aprendizaje fue que nos encanta contar historias y también escucharlas. Hemos crecido y aprendido a través de ellas. En la medida que las conversaciones que mantenemos a través de nuestras historias describen nuestros valores y creencias podremos conectar con otros y construir relaciones. Aprender a conversar debajo del iceberg (Edgar Schein – Three levels of culture) sobre nuestros valores, sentimientos, emociones y creencias en la organización, nos permite hacerlas conscientes y poder trabajar con ellos para modificarlos cuando no estén funcionando para el cambio que queremos conseguir, conectando al mismo tiempo con cada uno de los jugadores en la empresa.

Depende de cómo conversemos serán nuestras relaciones. Esta capacidad aplicada al momento de seleccionar a las personas que conforman nuestro equipo, aporta un valor diferencial para conseguir los resultados esperados.

En estos momentos en España y otros mercados que están afrontando grandes retos de cambio, tenemos disponibles muy buenos profesionales en búsqueda de nuevos retos, que pueden aportarnos diversidad de perspectivas y experiencias de otros sectores, idiomas y complementar nuestras capacidades actuales, cambiando también la forma en la que conversamos en la organización. Es el momento entonces de aprovechar esta disponibilidad para hacer buenos fichajes y modelar la organización que queremos para los próximos años.

InnoSIB, transformando las ideas excelentes en realidades tangibles

Foto cortesía PDphoto

Nuevos estilos de comunicación rápida

Artículo extraído del blog Crear Mi Empresa

 http://www.crearmiempresa.es/article-codigo-bidi-113277745.html

Un código Bidi es un sistema de codificación, parecido a un código de barras, pero bidimensional. Al nivel de estructura se asemeja mucho a un código QR, pero la diferencia con este último resida en los derechos de uso.

Por un lado, el código QR es un sistema abierto (pese a que fuera desarrollado por una filial de Toyota, esta empresa decidió no aplicar sus derechos de autor). Esto significa que cualquier usuario puede crear sus propios códigos QR de forma gratuita (gracias a aplicaciones específicas), y sobre todo leerlos y tener acceso a la información que contienen de forma totalmente gratuita.

En el otro lado, el código Bidi es un sistema cerrado. Es un protocolo que funciona bajo los derechos de autor de cada una de las operadoras de telefonía móvil de España. En el inicio, no exisitía una sola codificación sino que cada operadora tenía su propio sistema. Cuando vieron los problemas que implicaba (imposibilidad de leer la información entre usuarios de diferentes proveedores) se unieron usando el protocolo de Movistar, el Bidi.

Un sistema de pago

Las operadoras españolas quieren sacar dinero del código Bidi, y por eso han diseñado un sistema que implica pagar por el uso. Por ejemplo, si quieres crear tu propio Bidi tienes que mandar un mensaje de texto (con su respectivo coste). Y si quieres leer la información que se esconde tras el código, entonces necesitas la aplicación específica que solo te puede proporcionar tu operador de telefonía móvil.

¿Cómo diferenciar Bidi y QR?

En el aspecto los dos códigos son iguales, como hemos dicho antes lo que les diferencia es el sistema gratuito o de pago. Pero también sería un exceso afirmar que las operadoras cobran por el mismo servicio que te puede ofrecer cualquier página web gratis. En realidad el código Bidi suele ser acompañado de servicios, como por ejemplo unas estadísticas detalladas de tráfico, algo que una web generadora de QR no te suele dar.

¿Qué deberías usar?

El intento de imponer el formato Bidi sobre el QR parece un nuevo intento de las grandes operadoras de poner puertas al campo. Parece evidente que a la larga un sistema gratuito e internacional tiene muchas más posibilidades de imponerse como el estándar en la materia. En mi opinión, es mucho más acertado optar por el Quick Response que por el Bidi.

Oteando la información constantemente

Quizás la mejor visualización del peso relativo de ambos formatos son las búsquedas en Google. En España, el código bidi suma 4.400 consultas al mes (lo que no es nada malo), pero es que su competidor libre de derecho el código QR representa casi el triple de volumen, unas 12.100 búsquedas al mes.

Pero dado que los códigos Bidi son QR y que las personas usan un término para referirse al otro, hoy en día es difícil hacer una diferencia lingüística. El sistema que se ha impuesto es el código QR en su globalidad, y el nombre Bidi es solo una marca comercial que explota servicios adicionales entorno al QR.

¿Cómo usar esos códigos?

El interés de esta nueva generación de códigos de barras es que su complejidad permite incluir muchísimos más datos dentro de la imagen. De hecho fueron ideados porque la codificación tradicional ya no daba para más y la multiplicación del número de referencias de productos llegaba a agotar las posibilidades de diseño.

El otro dato interesante es que gracias a las cámaras de los móviles inteligentes y a unas aplicaciones específicas de lectura, esos códigos permiten dar entrada al contenido que queremos compartir sin que tengamos que escribir mucho.

Por ejemplo, si colocas un código QR en un cartel publicitario, podrás enlazarlo a cualquier página web donde muestres un video o tengas una explicación de lo que quieras contar a los visitantes. También puedes hacer eso con un código Bidi, pero como ya hemos dicho, te limitas ya que los que lo lean necesitarán ser clientes de algunas operadoras en concreto.

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Foto cortesía de Freephotos biz

Los derechos ARCO (II)

Si en mi anterior aparición (14/10/12) hable de los derechos ARCO desde la perspectiva del afectado, hoy me propongo hacerlo desde la de la empresa.

Como ya decía en el anterior artículo la LOPD y su reglamento tienen una marcada orientación a fijar los procedimientos medidas internas que deben ser tomadas por las organizaciones y profesionales para garantizar la seguridad de los datos personales con los que trabajan.

De alguna manera el cumplimiento con los derechos ARCO representan la iteración (no comercial) entre las organizaciones y los individuos de los que se dispone y tratan datos personales.

Sin volver a definir los derechos Acceso, Rectificación, Cancelación y Oposición es importante destacar que se establece para cada uno de ellos los plazos y mecanismos que se deben seguir para dar respuesta a las solicitudes de los titulares de los datos (ver artículos 23 a 26 del reglamento).

Las organizaciones deben ser conscientes del importante régimen sancionador que contempla la LOPD y que en éste se establece que las infracciones asociadas al incumplimiento con los derechos ARCO son de carácter grave lo que conlleva una sanción económica, que a día de hoy, se fija entre 40.001,00 € y 300.000,00 € salvo la apreciación de atenuantes en cuyo caso podría ser inferíos a los 40.001,00 €.

A todo esto debemos unir que son precisamente los incumplimientos con los derechos ARCO, junto a la solicitud del consentimiento y calidad de la información, los motivos más recurrentes en las acciones de inspección y sanción emprendidas por la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD).

Por tanto y de forma muy esquemática toda organización debe:

·         Informar del uso que se va a dar la los datos y solicitar la autorización expresa del afectado.

·         Recabar la información estrictamente necesaria.

·         Implantar procedimientos eficientes para dar cobertura a los derechos ARCO

·         Informar en todo momento de la existencia de estos procedimientos y de la forma de acceder a ellos.

Con estas sencillas medidas no estamos cumpliendo con la LOPD pero sí estamos dando un paso importante en el camino correcto.

Imagen: Por cortesía de www.foto-gratis.es

Perdidos en el espacio

Me cuentan algo sumamente curioso.

Aquellos famosos transbordadores espaciales, el Columbia, el Challenger, el Atlantis, el Discovery, eran unas aparatosas y gigantescas aeronaves que podían llegar hasta el espacio (cercano, por supuesto), cumplir su misión, y después retornar a su lugar de origen, para posteriormente continuar siendo operativos con el fin de ser lanzados de nuevo a la órbita terrestre.

Su aspecto exterior era realmente atractivo en el sentido de que se asemejaban mucho más —por fin— a los aviones comerciales, esos que acostumbramos a usar para movernos de un punto a otro del planeta. Lo digo porque aquellos otros cohetes espaciales, antaño usados, más parecidos a los petardos de las tracas valencianas que a ingenios siderales, no proporcionaban sólidas esperanzas de ser el futuro de los viajes extraterrestres. Además sólo servían para un único lanzamiento y viaje, y luego se perdían (con lo que habían costado, en tiempo y en dinero). Y esto si que no era muy operativo que digamos. Pero bueno cumplieron su propósito e incluso conquistamos la Luna. Aunque la conquistamos muy poquito, todo hay que decirlo.

Pero esas otras máquinas estelares, los llamados transbordadores, parecían llamados a ser realmente los cimientos de la puesta en marcha de los vuelos al espacio exterior por parte de la ciudadanía y los hombres de negocios. Diferentes circunstancias (accidentes desgraciados que se cobraron vidas de astronautas, crash económico de los países del primer mundo y un posiblemente poco desarrollado plan de negocio para rentabilizar tanto coste) están alargando tales perspectivas.

Lo curioso, no obstante, que me contaron se refiere a los diseños de semejante artefacto. Todos sabemos, o al menos somos capaces de suponerlo, que el transbordador necesita gran cantidad de energía para elevarse hasta el cielo (bueno hasta la órbita correcta). Este es un asunto que siempre cuesta resolver, dado que los combustibles necesarios y conocidos hasta la fecha y capaces de empujar la nave fuera de la estratosfera ocupan aún mucho espacio. Como se puede observar en su imagen el transbordador lleva adosado en ambos laterales sendos depósitos en forma de tubo alargado con la mezcla precisa para cumplir su cometido. A poco que pensemos en ello, deduciremos que en su diseño y fabricación nada es baladí, todas las piezas habrán sido perfectamente estudiadas, experimentadas y concebidas para su mejor utilización y para su mayor aprovechamiento.

Alcanzando los cielos

Sin embargo, no siempre es así. No siempre los diseños y concepciones de nuestros ingenios y de nuestros planes son los más óptimos, los más provechosos. No quiere decir que no sirvan, sino que pueden no ser los mejores (aún sabiéndolo). ¿Y eso por qué? Pues porque en muchas ocasiones —más de las que desearíamos—, hay circunstancias que condicionan nuestras decisiones, nuestras acciones, y los pasos que nos gustaría dar no podemos darlos debido a ese condicionamiento, a veces propio, a veces ajeno a nuestra voluntad o deseo.

Bueno, a lo que vamos, resulta que tales depósitos de combustible son fabricados por una industria sita en el norte de los Estados Unidos (por Montana, Nebraska o por ahí). Los depósitos han de ser transportados al sur, hasta Houston donde se ensambla y se construye el transbordador. Dadas las importantes dimensiones necesarias para los depósitos, la única forma razonable de hacerlos atravesar todo el país es mediante el ferrocarril y con vagones especiales (para la carretera imposible disponer de camiones adecuados). De esta forma, tanto para ser acomodados en el convoy como para ser conducidos correctamente por las líneas férreas, los depósitos habían de ser estrechos y largos. Así es como aparecen adosados a los laterales de la nave. El diseño por tanto de los compartimentos de combustible de los transbordadores espaciales de la NASA fue dibujado por el trazado del ferrocarril americano.

No podemos obviar en nuestras estrategias y decisiones de futuro las premisas y las limitaciones que nos marcan las directrices y que establecen nuestro punto de partida en muchas ocasiones. Si no son lo más conveniente hemos de buscar otro camino, pero no siempre es fácil y hay que seguir adelante, no obstante.

La historia curiosa concluye diciendo que el magnate de Virgin, Richard Branson, que está acometiendo la fabricación de aeroplanos para viajes comerciales al exterior, no tiene el hándicap de la NASA y la ubicación de su combustible es la mejor que ha podido diseñar… y se nota en el coste y en el rendimiento de su nave espacial.

Ángel Luis Herrero

Socio Consultor en InnoSIB

Foto cortesía de NASA

InnoSIB en los Medios

Con motivo del convenio de colaboración suscrito por InnoSIB con la asociación AMPEM, promotora de empleo para profesionales mayores, el programa “Aquí hay trabajo” que la cadena pública La 2 de RTVE emitió un reportaje que recogía el acto de la firma.

El espacio televisivo, ofrecido el pasado viernes día 5 de octubre, se dedica diariamente a resumir la actualidad del mundo del trabajo, con información sobre su situación, sobre formación y sobre iniciativas diversas encaminadas a facilitar la integración laboral y profesional de las personas, todo ello apoyado con invitados especialistas.

El reportaje contó con la presencia de los directivos de la Asociación AMPEM, Ángeles Antón y Javier Colino, que explicaron con suma claridad los fines fundamentales de la asociación con respecto a los desempleados mayores de 50 años y las actividades que han puesto y que pondrán en marcha para cumplir de la mejor manera posible tales objetivos, ofreciendo un servicio desinteresado a sus asociados en cuanto a su reincorporación laboral, aspecto clave en la mayoría de los casos.

Entre estas actividades, y con el fin de hacer participar a la empresa privada, AMPEM suscribió con InnoSIB, en su ámbito de consultoría empresarial, el acuerdo de mutua colaboración para fomentar la integración de profesionales mayores en proyectos que InnoSIB promueva. El programa recogió el acto de la firma en el cual,Carlos Matías, socio de InnoSIB, explicó las motivaciones que han llevado a este acuerdo.